ビジネスモデルのお話の続編です。今回は人に焦点をあてて考えてみたいとおもいます。

新しいビジネスモデルを創造した経営者の方々の前職は、創業した事業とは全く関係のないケースがほとんどです。前回お話したアマゾンのジェフ・ベソス氏はウォール街の金融機関、楽天の三木谷氏は銀行員、スタート・トゥデイの前澤氏はミュージシャンを志していました。その他にもオイシックスの高島氏、ケンコーコムの後藤氏はコンサルティング企業で活躍されていました。

ネット以前は、例えば百貨店やGMSにいた方がそこでその道のプロフェショナルとなり、ほぼ前職と同じ業種で新しい切り口の企業を創業する形が多かったようです。ところがネットが登場して以降は前述した方々のように創業した事業の経験値は全くありません。ここにビジネスモデルを語るうえでのヒントがあるようにおもいます。

たとえば書籍のネット通販から創業したジェフ・ベソス氏がもし既存の書店出身であったら、あのアマゾンのビジネスモデルができたかどうか。人はその仕事を長くやればやるほど、プロフェショナルになればなるほど、その仕事の流儀に深く入り込みます。これはこれで素晴らしいことですが、これまでのやり方をまったく否定して新しい事業モデルを構築することは難しくなっていきます。もちろんネットが登場したということも非常に大きな要素ですが、外から俯瞰できたからこそ新しい視点でビジネスモデルを創造することができた方々が、リーダーとなっていったのではないでしょうか。

たとえば通販の世界では、これまで非・通販商品であったものを通販商品に仕立てる。このためには、逆に返品をしやすいようにしてしまう。つまりどれだけ顧客本位になれるかどうかがそのビジネスモデルの成功のポイントともなります。

ビジネスモデルの陳腐化は、どこかで供給者論理の都合が出てきた時が旬を終える時とも言えるでしょう。